Berani mengambil keputusan, berani menghadapi tekanan, berani bersikap tegas ketika situasi sulit. Semakin tegas seorang leader, semakin dianggap kuat. Semakin berani mengambil risiko, semakin dianggap layak memimpin.
Namun ternyata, keberanian saja tidak otomatis membuat seseorang menjadi leader yang efektif.
Keberanian moral seorang leader memang punya pengaruh terhadap efektivitas leadership. Namun pengaruh itu tidak terjadi secara langsung.
Di dalam gambar model penelitian tersebut, terlihat bahwa keberanian moral seorang leader terlebih dahulu memengaruhi bagaimana ia memperlakukan anggota timnya. Semakin sehat keberanian yang dimiliki seorang leader, semakin besar kemungkinan ia menunjukkan respect terhadap timnya. Dari respect itulah kemudian muncul keterbukaan relasi, di mana anggota tim merasa lebih aman untuk jujur, memberi masukan, dan transparan terhadap leadernya. Dan ketika hubungan seperti itu terbentuk, efektivitas leadership ikut meningkat.
Artinya, keberanian seorang leader baru benar-benar berdampak ketika keberanian itu membuat orang lain merasa dihargai.
Karena di banyak tempat kerja, keberanian sering disalahartikan sebagai dominasi. Leader merasa dirinya kuat ketika bisa menekan tim, mengambil semua keputusan sendiri, atau selalu terlihat paling yakin di ruangan. Padahal keberanian yang sehat bukan soal membuat orang takut terhadap kita.
Keberanian yang sehat justru terlihat dari bagaimana seseorang tetap mampu menghargai orang lain, bahkan ketika dirinya punya kekuasaan lebih besar.
Di bagian kiri bawah gambar terdapat faktor leader self-reported moral courage, yaitu bagaimana leader menilai keberanian moral dirinya sendiri. Penelitian ini menjelaskan bahwa ketika seorang leader terlalu merasa dirinya paling bermoral, paling benar, atau terlalu yakin dengan citra dirinya sebagai leader yang berani, efeknya justru bisa menjadi tidak sehat.
Di dalam model tersebut dijelaskan adanya polynomial effects, yang menunjukkan bahwa hubungan antara keberanian moral dan respect terhadap tim tidak selalu linear. Artinya, semakin tinggi seseorang menilai dirinya sendiri sebagai sosok yang berani atau benar, belum tentu semakin tinggi juga respect yang dirasakan oleh anggota timnya.
Ada leader yang merasa dirinya sudah menjadi pemimpin yang baik karena merasa tegas, merasa paling bertanggung jawab, atau merasa paling berani mengambil keputusan. Namun tanpa sadar, cara mereka berkomunikasi justru membuat tim tidak nyaman untuk terbuka. Mereka terlalu cepat menyalahkan, terlalu defensif ketika diberi masukan, atau terlalu yakin bahwa perspektifnya selalu paling benar.
Lama-kelamaan, orang-orang di dalam tim mulai menjaga jarak. Mereka tidak lagi benar-benar jujur saat berdiskusi. Feedback mulai disimpan sendiri. Orang-orang memilih jawaban aman dibanding jawaban yang sebenarnya ingin disampaikan. Dari luar tim terlihat baik-baik saja, tetapi secara psikologis hubungan dalam tim mulai kehilangan transparansi.
Padahal dalam penelitian tersebut, salah satu faktor yang membuat leadership menjadi efektif adalah leader receptiveness to relational transparency from team members, yaitu kemampuan leader untuk menerima keterbukaan dan kejujuran dari anggota timnya.
Mungkin itu juga alasan kenapa banyak orang tidak lagi mencari leader yang sekadar pintar memberi arahan. Orang lebih nyaman bekerja dengan leader yang bisa mendengarkan, terbuka terhadap masukan, dan tidak merasa dirinya selalu paling benar.
