Seorang manager mengecek pekerjaan anak buahnya tiga kali dalam sehari, meminta update di setiap tahap kecil, dan selalu punya pendapat tentang cara terbaik menyelesaikan tugas bahkan untuk hal-hal yang sebenarnya bisa diputuskan sendiri oleh anak buahnya. Ditanya kenapa, jawabannya selalu sama, “Saya cuma mau membimbing dia, biar berkembang lebih cepat.”
Di ruangan lain, manager lain hampir tidak pernah menyentuh pekerjaan teknis anak buahnya. Ia lebih banyak bertanya dibanding memberi jawaban, membiarkan anak buahnya menemukan solusinya sendiri meski itu berarti prosesnya lebih lambat dan sesekali salah jalan. Ditanya kenapa, jawabannya juga terdengar mirip, “Saya sedang membimbing dia, biar berkembang lebih cepat.”
Kedua manager ini menggunakan kata yang sama untuk menjelaskan pendekatan yang secara fundamental berlawanan. Salah satunya sedang membangun kemandirian, satunya lagi diam-diam sedang menghancurkannya dan yang paling berbahaya, keduanya sama-sama yakin sedang melakukan hal yang benar.
Tiga Pendekatan yang Sering Dianggap Sama
Coaching, mentoring, dan micromanaging sama-sama melibatkan manager yang terlibat aktif dalam pekerjaan anak buahnya. Kemiripan permukaan inilah yang membuat ketiganya sering tertukar, padahal tujuan dan dampaknya jauh berbeda satu sama lain.
- Coaching
Berangkat dari asumsi bahwa jawabannya sudah ada di dalam diri orang yang dibimbing tugas manager adalah membantu menggalinya lewat pertanyaan yang tepat, bukan memberikan jawaban langsung. Fokusnya bukan pada tugas spesifik yang sedang dikerjakan, melainkan pada mengembangkan cara berpikir dan kemampuan mengambil keputusan orang tersebut, sehingga di lain waktu ia bisa memecahkan masalah serupa tanpa perlu dibimbing lagi.
- Mentoring
Berangkat dari pengalaman seseorang yang sudah lebih dulu melewati jalan tertentu berbagi perspektif, jaringan, dan pelajaran yang ia peroleh, kepada seseorang yang sedang berada di jalan yang mirip. Berbeda dengan coaching yang biasanya berfokus pada tugas atau keterampilan spesifik dalam jangka pendek, mentoring lebih sering berbicara tentang gambaran besar arah karier, cara menavigasi politik organisasi, atau keputusan-keputusan besar yang tidak melulu berhubungan dengan pekerjaan harian.
- Micromanaging
Berangkat dari asumsi yang sebaliknya bahwa orang yang dibimbing tidak bisa dipercaya mengambil keputusan sendiri, sehingga setiap langkah perlu diawasi dan dikontrol. Fokusnya bukan mengembangkan kemampuan orang tersebut, melainkan memastikan hasil pekerjaannya persis sesuai dengan apa yang ada di kepala sang manager. Ironisnya, micromanaging paling sering muncul dari niat baik yang sama seperti coaching dan mentoring keinginan untuk membantu anak buah berhasil tapi dieksekusi dengan cara yang justru menghambat pertumbuhan yang seharusnya ingin dicapai.
Kapan Coaching Bukan Pilihan yang Tepat
Meski coaching sering dipuji sebagai pendekatan ideal, ia bukan solusi untuk semua situasi. Ada momen ketika mengajukan pertanyaan reflektif justru bukan yang dibutuhkan misalnya ketika seseorang benar-benar baru pertama kali menghadapi sebuah tugas dan belum punya cukup pengetahuan dasar untuk menemukan jawabannya sendiri lewat pertanyaan semata, atau ketika situasinya darurat dan tidak ada waktu untuk proses eksplorasi yang lebih panjang.
Di momen-momen seperti ini, memberikan instruksi langsung bukan berarti otomatis jatuh ke micromanaging selama instruksi itu diberikan karena memang dibutuhkan konteksnya, bukan karena kebiasaan tidak percaya pada kemampuan orang lain, dan selama ada ruang untuk kembali ke pendekatan coaching begitu situasi darurat atau kekurangan pengetahuan dasarnya sudah teratasi. Perbedaannya terletak pada apakah instruksi langsung itu jadi pengecualian situasional, atau jadi kebiasaan tetap yang diterapkan ke semua hal tanpa pandang bulu.
Menempatkan Mentoring pada Porsi yang Tepat
Mentoring paling sering terjebak bukan karena dilakukan dengan cara yang salah, melainkan karena diharapkan menyelesaikan hal yang sebenarnya bukan wilayahnya. Seorang mentor yang baik bisa membantu seseorang melihat gambaran besar kariernya, tapi tidak dirancang untuk membantu menyelesaikan kesulitan teknis spesifik dalam pekerjaan sehari-hari itu wilayah coaching, atau bahkan sekadar pelatihan teknis biasa.
Kebingungan ini sering terjadi ketika organisasi menugaskan seseorang sebagai “mentor” tapi sebenarnya berharap orang itu melakukan coaching harian, atau sebaliknya berharap coaching rutin bisa menggantikan kebutuhan akan mentor yang punya pengalaman jangka panjang untuk dibagikan. Kedua peran ini saling melengkapi, bukan saling menggantikan seseorang bisa sangat butuh coaching yang intensif untuk pekerjaan hariannya, sekaligus tetap butuh mentor yang berbeda untuk membantu memikirkan arah kariernya lima tahun ke depan.
Cara Manager Mengenali Kecenderungannya Sendiri
Sebagian besar manager yang micromanage tidak menyadari dirinya melakukannya, karena dari sudut pandangnya sendiri, ia hanya sedang, “memastikan kualitas” atau “membantu supaya tidak salah jalan”. Beberapa pertanyaan reflektif bisa membantu mengenali kecenderungan ini lebih awal, sebelum berubah jadi kebiasaan yang sulit diubah.
Apakah anggota tim datang dengan solusi, atau selalu datang dengan pertanyaan meski untuk hal-hal yang sebenarnya berada dalam kewenangan mereka sendiri? Kebiasaan selalu bertanya dulu sebelum bertindak, bahkan untuk keputusan kecil, sering merupakan hasil pembelajaran dari pengalaman sebelumnya bahwa bertindak sendiri berisiko dikoreksi.
Apakah keterlibatan dalam pekerjaan anak buah didasarkan pada kebutuhan situasi tertentu, atau sudah menjadi pola tetap yang diterapkan ke semua hal tanpa terkecuali? Keterlibatan yang muncul karena benar-benar dibutuhkan berbeda dengan keterlibatan yang muncul karena sudah menjadi kebiasaan default, terlepas dari apakah situasinya benar-benar membutuhkan itu atau tidak.
Apakah umpan balik yang diberikan lebih banyak berupa pertanyaan yang membuka ruang berpikir, atau lebih banyak berupa koreksi langsung terhadap cara kerja yang sebenarnya bukan soal benar-salah, melainkan sekadar berbeda dari cara sang manager sendiri akan mengerjakannya?
Coaching, mentoring, dan micromanaging bisa terlihat serupa dari luar sama-sama manager yang terlibat aktif dengan anak buahnya, sama-sama diniatkan untuk membantu orang tersebut berhasil. Yang membedakan ketiganya bukan seberapa sering seorang manager terlibat, melainkan ke arah mana keterlibatan itu mengalir: apakah ia membangun kemampuan orang lain untuk berdiri sendiri, atau justru diam-diam membuat orang itu semakin bergantung pada kehadirannya.
Batas antara membimbing dan mengontrol memang tipis, dan hampir tidak ada manager yang secara sadar memilih menjadi yang kedua. Justru karena itulah batas ini perlu terus-menerus diperiksa, bukan diasumsikan sudah aman hanya karena niatnya baik sejak awal.
